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日本著名作家村上春樹，在以寫作為生之前開過多年爵士酒吧，也是“企業(yè)家”。他對于追求怎樣的顧客滿意度，有著切身的體會。

　　他說：酒吧每天都有很多客人來，但并不是大家都喜歡這間酒吧，實際上，喜歡的只是少數(shù)。然而不可思議的是，即使十個顧客中只有一兩個人真正喜歡你的酒吧，愿意下次再來這個店，那么酒吧的生意也能夠相當(dāng)順利。

　　村上春樹的顧客觀，其實就是一句話：發(fā)現(xiàn)狂熱的少數(shù)。

　　美國著名租車公司Enterprise的CEO泰勒也應(yīng)該同意村上春樹的觀點。Enterprise公司每個月都進行顧客調(diào)查，只問兩個問題：一是你的租車體驗怎么樣?二是下次你還愿意從該公司租車嗎?Enterprise公司然后對數(shù)千家營業(yè)網(wǎng)點排名，只根據(jù)一項指標(biāo)：對租車體驗打了最高分的顧客。

　　泰勒說：那些狂熱的少數(shù)，是公司盈利增長的關(guān)鍵驅(qū)動力———因為他們不僅會自己持續(xù)從該公司租車，而且會向朋友推薦。泰勒在Enter?鄄prise公司的成功實踐，直接影響了顧客忠誠度專家、咨詢顧問賴克赫德，并且通過賴克赫德影響了美國通用電氣公司的CEO伊梅爾特。

　　伊梅爾特介紹說：從2005年開始，通用電氣用兩個指標(biāo)來衡量顧客滿意度。一項是運營指標(biāo)，隨業(yè)務(wù)的不同而不同。而所有的業(yè)務(wù)都通用的指標(biāo)，是“凈推薦者”(net-promoter)這個社會指標(biāo)。“凈推薦者”是賴克赫德受到Enterprise公司的啟發(fā)而發(fā)明的，但是和泰勒的關(guān)注重點稍有不同。

　　賴克赫德研究發(fā)現(xiàn)，跟公司利潤增長最相關(guān)的一個問題，是問顧客：你向朋友和同事推薦該公司的可能性有多大?要求顧客從0分到10分打分。10分是“極其可能”，5分是“不確定”，0分是“完全不可能”。

　　他把打9分和10分的歸入“推薦者”，打7分和8分的算是“被動滿意者”，打6分及以下的則是“批評者”。“推薦者”的百分比，減去“批評者”的百分比，就是“凈推薦者”。賴克赫德做了很多定量研究，得出的結(jié)論是：在所有顧客忠誠度指標(biāo)中，“凈推薦者”跟公司利潤增長最為相關(guān)。

　　賴克赫德的靈感來自Enterprise的泰勒，“凈推薦者”指標(biāo)也跟Enterprise一樣，忽略了那些“被動滿意者”。但是賴克赫德跟泰勒有一個重要的不同：泰勒把目光鎖定“狂熱的少數(shù)”，也就是“推薦者”，而賴克赫德的“凈推薦者”還要從“推薦者”中減去“批評者”。

　　如果“凈推薦者”指標(biāo)比“推薦者”指標(biāo)更能影響公司的利潤增長的話，原因就在于“批評者”的作用，他們是那些會向朋友說壞話的人。但是，我認為賴克赫德的研究有一個缺陷：那些打了2-6分的，不是最強烈的“批評者”。

　　最可能的“批評者”，是那些打了0分和1分的顧客，也就是“憤怒的顧客”。就像我們應(yīng)該把目光集中在“狂熱的少數(shù)”上，是不是算“批評者”時應(yīng)該只算“憤怒的少數(shù)”呢?

　　不過，就算是“凈推薦者”指標(biāo)，也肯定企業(yè)要著力增加“推薦者”的重要性。

　　從村上春樹到伊梅爾特，從泰勒到賴克赫德，他們的顧客觀有一點相同：都強調(diào)企業(yè)要創(chuàng)造“狂熱的少數(shù)”。

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